“Hoe lang houd ik werken bij dit kantoor nog vol? zucht Karin die nu al 6 keer van job is veranderd.

“Ik wil graag een volgende stap maken in mijn carrière (of dat nu in dit bedrijf is of in een ander bedrijf) maar elke keer als ik dit bespreek met mijn manager dan loop ik vast. 

“Het lukt me niet om duidelijk aan te geven waar ik naartoe wil en zo krijg ik continu klussen waar ik niet blij van word”

Ik ontvang dagelijks mails van ambitieuze en slimme vrouwen die schrijven dat ze zichzelf kwijt zijn geraakt 

Herken je jezelf hierin? 

We krijgen van onze ouders, leraren en managers een beeld voorgeschoteld van hoe dingen horen, gebaseerd op hun normen waarden. Maar is dat ook wat we zelf willen?

Die vraag stellen veel mensen zichzelf zelden. En al helemaal niet op de werkvloer, stelt filosoof Karim Benammar.

‘We doen van alles, maar weten eigenlijk niet zo goed waarom stelt Bennamar.

En dat kost niet alleen bedrijven veel geld maar jou nog veel meer. 

Ja zeggen tegen een functie en je aanpassen aan een functieomschrijving zonder je af te vragen onder welke voorwaarden jij het beste werkt is een snelle manier om jezelf kwijt te raken.

Ook kun je niet verwachten dat in de zoektocht naar je ideale baan en of rol de manager op het witte paard je komt redden. Of dat je werkgever je talenten opmerkt.

“Je aannames zijn de ramen naar je buitenwereld. Maak ze af toe schoon, anders komt het licht niet naar binnen.” – Alan Alda

 Om erachter te komen wat wel bij je past, is het belangrijk om bepaalde aannames niet meer voor lief te nemen. Door na te denken over onderliggende structuren, waarom we dingen doen zoals we ze doen, kun je oude patronen in je werk doorbreken. 

Aanname: Tekorten vormen het uitgangspunt voor ontwikkelingsdoelen (deel 1). 

Hoe is werken vanuit competenties eigenlijk ontstaan?

Competentiedenken is nog altijd leidend in het denken van veel managers en HR. 

De organisatie bepaalt de te behalen resultaten en doelstellingen. Aan deze doelstellingen koppelen ze vervolgens competenties waarvan ze aannemen dat deze binnen de organisatie aanwezig moeten zijn om de doelstellingen te halen. Zo ontstaan er ‘competentiewoordenboeken’. Die vormen de basis voor competentie profielen: per functie brengen ze in kaart welke competenties voor dat specifieke werk nodig zijn.

Een volgende stap is meten welke competenties medewerkers al verworven hebben. Dat gebeurt bijvoorbeeld in een jaarlijks ontwikkelgesprek, of in een assessment voor een nieuwe functie. Voor het verschil in huidige competenties en gewenste competenties wordt dan een ontwikkelplan opgesteld om de ontbrekende competenties te gaan ontwikkelen (Dewulf, 2003; Mulder, 2001).

In deze benadering vormen ‘gaps’ of tekorten het uitgangspunt voor ontwikkelingsdoelen. Dat een mens (met zijn of haar eigen unieke talenten) zelden overeenkomt met het functieprofiel is iets wat veel HR mensen of managers vergeten. 

Competenties zijn dus eerder collectief en talenten zijn van jou

Wat betekent werken vanuit Talent nu echt?(in deel 2 hierover meer)

Volgens Kessels en Smit (2001) gaat het bij  Talentontwikkeling nooit over hoe je je passie of talenten kunt ‘managen’. Wel hoe je ze kunt ontwikkelen. Het gaat om het zoeken naar ontwikkelingsdoelen die zowel passen bij de individuele drijfveren als binnen de organisatiedoelstellingen passen. Belangrijk ook dat er ruimte wordt gemaakt voor de intrinsieke motivatie: wat wil iemand realiseren? Wat is belangrijk voor hem/haar? Welke drijfveren kenmerken die persoon? Dat niveau meenemen is essentieel voor duurzame ontwikkeling (Dewulf & Lievens, 2004). En dat is een heel ander uitgangspunt. Ander verschil: Bij competentiedenken wordt er dus vaak gekeken naar wat er niet goed gaat en bij Talentontwikkeling ga je investeren in wat je van nature goed kunt en waar je energie uithaalt. Daar ga je dan verder op bouwen. Bij competentiedenken gaat men er ook ten onrechte van uit dat iedereen alles kan leren als ie maar wil. En zo werkt het niet (in mijn volgende blog ga ik hier dieper op in) De juiste vragen bij talentmanagement zijn bijvoorbeeld: hoe kan ik met mijn set aan talenten, een goede manager, presentator of marketing medewerker worden? 

Organisaties hebben functies, mensen hebben talenten

Tip: Als je van richting wilt veranderen denk je vaak dat je daar een nieuwe opleiding voor nodig hebt. Verandering van context en of rol kan soms al voldoende zijn.  Je hoeft niet bij nul te beginnen. Je talenten ontdekken helpt je ook om je “gebrek aan ervaring” op te vangen. Zoek dus een context die bij je talenten past. Stel, je bent heel creatief in het bedenken van oplossingen voor lastige vraagstukken. Je hoofd werkt gewoon zo dat je bij ieder probleem wel tien alternatieven kan bedenken, als je dan in een omgeving werkt waar initiatief nemen niet gewaardeerd wordt en je geen ruimte krijgt om iets met je ideeën te doen dan word je daar diep ongelukkig van. Het is belangrijk te weten aan welke voorwaarden jouw nieuwe baan en of rol moet voldoen in plaats van andersom: waaraan jij moet voldoen. Jouw manager heeft weer zijn of haar eigen talentenbril en zal niet zien wat jij ziet. Het is aan jou om te kijken in hoeverre de functie nu echt aansluit bij jouw talenten.

Welke eerste stap ga je nemen? 

Houd mijn blog in de gaten. In deel 2 deel ik met jou een zeer waardevolle tabel waarmee jij kunt checken of je vanuit je competenties of talent aan het werk bent. 

Tot de volgende keer!

Laat je een reactie hieronder achter? Ben erg benieuwd waar je jezelf in herkent en hoor graag jouw ervaringen.